振りむかないでいてほしい ― 戦略とROAの関係（その２）

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🟦1．差別化戦略とROAの特徴

前回に続き、マイケル・E・ポーターの戦略類型のうち「②差別化戦略」とROAの関係について述べる。

差別化戦略を採用する企業のROAには、次のような特徴がある。コスト・リーダーシップ戦略とは逆で、売上高利益率は高く、総資産回転率は低くなる傾向がある。

（売上高利益率：高め　／　総資産回転率：低め）

差別化戦略は、品質・品揃え・サービスなどで競合との差異を打ち出す戦略である。

品質を重視する企業は製造費や研究開発費が高くなり、高級専門店のように接客サービスを重視する企業は研修費を含む人件費が増える。

ブランド価値を維持・向上させるための広告宣伝費や販売促進費も必要である。

こうした付加価値の積み上げにより、一般的にプライシングは高め、粗利益率も高めになる。

一方、資産運用の面では、製造業なら生産設備や研究開発設備、小売業なら店舗の内装や什器などに投資が必要となる。

そのため、総資産が相対的に大きくなり、総資産回転率は低くなるのである。

差別化戦略は、コスト・リーダーシップ戦略より難易度が高い。コストは企業が主体的にコントロールできるが、差別化の評価は企業ではなく顧客が下すからである。

この点を理解していないと、他社との本質的に意味のない違いを強調するだけのマーケティングに陥りやすい。

これがいわゆる「差別化のための差別化」であり、組織の視点が市場ではなく内部に向いてしまっている状態である。

当然ながら、こうした“ひとりよがりの差別化”は効果が低い。競合企業から見れば、模倣しようと思えばできるが、模倣しても効果が薄いので放置される。

そもそも差別化は本質的にチャレンジャーの戦略である。

市場地位の低いフォロワー企業が差別化を図っても、顧客からも競合からも無視されることがある。

大型スーパーが同規模店の価格は注視しても、小規模店の価格を気にしないのと同じである。

マーケティングでは、差別化戦略に限らず効果測定が不可欠だ。

プロモーションごとに売上増加率やリピート率などの反応を記録しておけば、新しい施策の判断材料になる。

これを怠ると、マーケティングの質は低下する。

ここで重要なのは、データベースの有無よりも、 マーケティング・マインドが組織に根付いているかどうかである。

「差別化のための差別化」に陥り、さらに効果測定も行われていない企業は、 「他社が追随してこないこと」を差別化の成功と誤認するようになる。

その結果、「この機能が付いているのは当社だけです」と独自性を強調するが、顧客の支持ではなく“追随されないこと”を成功とみなす倒錯した状態に陥る。

まるで競合企業に、そして顧客にさえも 「振りむかないでいてほしい」と願っているかのようである。

差別化戦略は難易度が高いにもかかわらず、採用したがる企業は多い。

しかし、「差別化、差別化」と唱えながら、実際にはコスト削減ばかり行っている企業もある。

それはいったい何を目指しているのだろう。

競争戦略の第一人者であるマイケル・E・ポーターの著作は一度は手に取っておいたほうが良いと思います。日経文庫に手軽な解説書もあります。